“빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치”를 읽고 – Part 1
한 줄 요약 – 당신과 함께 일한 사람들이나 당신이 도와준 사람중 훌륭한 리더로 성장한 사람이 몇 명인가?
빌 캠벨은 전업 미식 축구 팀 코치였다는 특이한 백그라운드를 가지고 있는 사람이다. 미식 축구 팀 코치로 일하던 그가 비즈니스 업계에 발을 들인 것은 나이 40세가 넘어서였다고 한다. 엄청나게 늦은 입문(?)이었지만 굉장한 퍼포먼스로 5년만에 IT 업계의 핵인싸 자리에 오를 수 있었다.
본인도 굉장한 퍼포먼스를 내는 사람이었지만 그가 엄청난 영향력을 가지게 된 배경은 본인의 퍼포먼스 덕이 아니었다. 그는 굉장한 퍼포먼스를 낼 수 있는 사람들을 알아보고 그들이 자기의 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕는 ‘코치’로 엄청난 영향력을 가지게 되었다.
그가 코칭한 사람들을 살펴보면 입이 떡 벌어진다.
애플의 창업자 스티브 잡스, 구글의 창업자 래리 페이지 & 세르게이 브린, 아마존의 창업자 제프 베조스, 트위터의 창업자 잭 도시를 포함하여 구글의 에릭 슈미트, 선다 피차이 외 다수, 트위터의 딕 코스톨로 외 다수, 페이스북의 셰릴 샌드버그 외 다수를 코칭했다고 알려져 있다.
다른 기업들을 제외하고 애플과 구글만 합쳐도 시가총액이 1,000조 원이 넘어간다. 그래서 빌 캠벨을 Trillion Dollar Coach(1조 달러 코치)라고 불렀다고 한다. 그래서 ‘빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치’라는 책의 원서 제목도 Trillion Dollar Coach다. 이 책에서는 빌 캠벨을 ‘역사상 가장 위대한 Executive Coach’라고 할 수 있다고 하는데, 반박이 불가능한 부분이다. 애플, 구글, 아마존, 페이스북, 트위터 전체에 엄청난 영향력을 미친 단 한 사람이 있었다는 것이 현실인가 싶은 수준이다. 하지만 엄연한 현실이다.
이런 엄청난 사람에 대한 책이기 때문에, 솔직히 읽으면서 가슴 뛰는 순간이 매우 잦았다. 사실 앉은 자리에서 다 읽었다. 개인적으로는 슈독 이후에 가장 재미있게 읽은 책이었다.(사설이지만, 그래서 광인회관 멤버이자 라이너의 공동 창업자 찬민에게도 책을 선물했다. 내 생각에 찬민이는 빌 캠벨과 같은 방식으로 팀을 챙기는 재능이 있는 것 같다. 화이팅 찬민 브라이언 우)
<빌 캠벨, 실리콘밸리의 위대한 코치>를 읽고의 Part 1은 ‘리더’와 관련된 내용에 집중했다. Part 2에서는 ‘신뢰’와 ‘팀’에 대해서 얘기해보겠다.
당신과 함께 일한 사람들이나 당신이 도와준 사람중 훌륭한 리더로 성장한 사람이 몇 명인가?
리더는 자기의 퍼포먼스가 팀의 퍼포먼스로 측정되는 역할을 맡는 사람이다. 그리고 팀의 퍼포먼스는 팀원들이 멋진 ‘집중과 정렬’을 해내서 각자의 퍼포먼스가 시너지를 낼 때 잘 나게 되어있다. 그런데 (나를 포함한) 많은 리더들은 자기가 ‘전략에 대한 집중과 정렬을 유지시키는 감독’이 되는 것이 아니라 ‘직접 퍼포먼스를 내는 선수’로 플레이하려는 성향을 버리기 어려워하는 것 같다.
직접 뛰면서도 자기의 성과를 더하면서 팀이 성과를 내게 하는 것도 방법 중 하나지만 이런 방식은 지속가능하지 않거나 확장가능하지 않다. 지속가능하지 않은 이유는 자기가 뛰면서 관리도 하려고하면 지칠 것이기 때문이다. 확장가능하지 않은 이유는 사업이 커지면서 관리해야할 업무는 늘어나는데 리더의 시간은 한정되어있기 때문이다.
그래서, 좋은 리더는 지속가능하고 확장가능하게 성과를 내는 팀을 만들기 위해 팀원을 리더로 성장시킬 줄 알아야 한다. 그래서 이 책에서는 말한다. 관리자의 많은 덕목은 위임될 수 있지만 코칭만은 그렇지 못하다고.
역시 말이 쉽지 실제로 행동으로 옮기기는 극히 어려운 일이다. 하지만 리더의 다른 많은 중요한 역할들처럼 못해내면 팀이 도태될 것이다.
항상 이 말을 새기고 일할 것. “나와 함께 일한 사람 중 훌륭한 리더로 성장한 사람은 몇 명인가?”
사장이라는 직책으로 당신은 관리자가 되었지만, 당신을 리더로 만드는 것은 사람들입니다.
대학교 2학년 때 회사를 창업했으니 자연스럽게 그 순간부터 관리자의 역할을 부여받고 일하게 되었다. 그런데 그때는 관리자와 리더가 다르다는 것을 알지 못하고 일했던 것 같다. 나는 Manager는 말 그대로 업무를 관리하는 ‘Role’이라고 본다. 반면 Boss나 Leader는 어떻게 사람을 움직여 내가 원하는 방식의 결과를 만들어낼 것인지 아는 ‘Status’라고 본다.
간단히 풀어서 말하자면 내가 관리자라고 사람들이 내 말대로 움직이지는 않는다는 것이다. 그것이 존경심이든, 공포든, 합리성이든 어찌 되었든 사람들이 내 말대로 움직이기 위해서는 내가 그들을 움직일 수 있는 ‘Status’에 들어가 있어야 한다. 어쩌면 배우가 연기를 잘하기 위해서는 ‘배역(Role)’에 몰입된 ‘상태(Status)’가 되어야하는 것과 유사한 것 같기도 하다. 내가 관리자로서 리딩을 잘하기 위해서는 관리자라는 Role을 잘 수행할 수 있는 Status가 되어있어야 하는 것이다.
그러면 그러한 Status는 어떻게 획득하는 것인지가 중요한 질문이 된다. 이 말을 가장 잘 설명한 말이 다음 문장인 것 같다.
“사장이라는 직책으로 당신은 관리자가 되었지만, 당신을 리더로 만드는 것은 사람들입니다.”
리더는 내가 되는 것이 아니라, 사람들이 만들어주는 것이다. 이를 모르는 사람은 영원히 리더가 될 수 없을 것이다. 그러면 어떻게 사람들이 나를 리더로 만들어주게 해주는가 하면 이 방법은 간단하다. 사람들을 진심으로 중요하게 생각하고 진심으로 대하면 된다. 그래서 모든 관리자들의 우선순위는 팀원의 안녕과 성공이어야 하는 것이다. 나를 귀하게 해줄 것은 그들이기 때문이다.
이건 사족인데, 빌 캠벨은 동료들과의 관계가 팀원과 상사 간의 관계보다 더 중요하다고 생각했다고 한다. 이는 내가 항상 얘기하는 ‘의미 있는 관계 속에서 의미 있는 일을 하기 위해 모인 곳이 라이너’라는 문장에서 ‘의미 있는 관계’에 임팩트가 조금이라도 더 큰 관계가 무엇인지를 알려주는 부분이라고 생각했다.
그래서 내가 생각해야 할 팀원의 ‘안녕과 성공’에서, 팀원의 ‘안녕’을 챙길 때, 동료와 의미 있는 관계를 형성하고 있는지 못하고 있는지에 대해 더 적극적으로 파악하고 공감하고 도와주어야겠다고 생각하게 되었다.
Part 2 예고
‘리더’는 ‘신뢰’를 주고 ‘팀’이 우선인 문화를 만드는 사람이다.
오늘은 ‘리더’에 대해서 얘기해보았다.
어떻게 리더, 신뢰, 팀이 유기적으로 연결되어 강력한 영향력을 미치는 사람이 되고 조직을 만들 수 있는지에 대해서는 Part 2에서 정리하도록 하겠다.
